——迪慶交通運(yùn)輸集團(tuán)公司改革發(fā)展三十年回眸

　　陽光與風(fēng)雨相伴，壯闊與險(xiǎn)阻交替，國有企業(yè)體制改革的大船在波峰浪谷間顛簸著前進(jìn)。30年來改革的實(shí)踐證明，迪慶交通運(yùn)輸集團(tuán)公司能有今天的輝煌，根本原因是“解放思想、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制”，使公司闖出了一條與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，與市場相適應(yīng)的新路子。

　　社會(huì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期的迪慶交通運(yùn)輸集團(tuán)公司現(xiàn)狀

　　迪慶交通運(yùn)輸集團(tuán)公司前身分別為1970年成立的州管迪慶州運(yùn)輸公司和1975年成立的省管中甸汽車運(yùn)輸總站。進(jìn)入80年代，隨著經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃向市場轉(zhuǎn)軌，原先由國家壟斷經(jīng)營的運(yùn)輸企業(yè)受到強(qiáng)烈沖擊，在交通部“有路大家走”改革思路指引下，“家家戶戶買汽車、行行業(yè)業(yè)辦運(yùn)輸”，使公路運(yùn)輸形成了多層次、多渠道發(fā)展的態(tài)勢，長期困擾人們的行路難、運(yùn)貨難的狀況得到緩解，形成了國有、集體、個(gè)體一起上，多種經(jīng)濟(jì)成分并存的格局。但另一方面，公路運(yùn)輸由獨(dú)立經(jīng)營走向放開經(jīng)營后，運(yùn)輸市場競爭異常激烈。1993年省交通廳把“運(yùn)輸總站”改為“汽車運(yùn)輸經(jīng)貿(mào)總公司”擴(kuò)大了運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營范圍，當(dāng)年公司就全面推行經(jīng)營承包。通過幾年的實(shí)踐，雖然起了一定的作用，但也存在許多弊端。 承包者包盈不包虧的現(xiàn)象十分突出，有些盈利了裝進(jìn)自己的腰包，虧了由企業(yè)背。加之產(chǎn)權(quán)不明晰，承包者市場風(fēng)險(xiǎn)淡薄，責(zé)任心不強(qiáng)，致使企業(yè)連年虧損，公司到1995年經(jīng)營性累計(jì)虧損500多萬元，銀行貸款800多萬元，最高時(shí)達(dá)1100萬元，企業(yè)幾乎到了破產(chǎn)邊緣。

　　解放思想，深化改革，探索企業(yè)發(fā)展新路子

　　如何使公司走出困境？大家一致認(rèn)為，必須解放思想、更新觀念、轉(zhuǎn)換機(jī)制、調(diào)整結(jié)構(gòu)，走出一條與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合、與市場相適應(yīng)的新路子。經(jīng)過審時(shí)度勢，公司確立了以“客運(yùn)為龍頭，抑制貨運(yùn)，發(fā)展保修，積極開展多種經(jīng)營，建立多個(gè)財(cái)力支撐點(diǎn)”的發(fā)展思路。

　　首先，調(diào)整管理機(jī)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)。隨著運(yùn)輸業(yè)、保修業(yè)的改革，把油料、輪胎、材料供應(yīng)、后勤服務(wù)等管理型部門均推入市場，轉(zhuǎn)變成為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、對內(nèi)有償服務(wù)，對外經(jīng)營的經(jīng)營實(shí)體，先后重組了經(jīng)營實(shí)體12個(gè)。同時(shí)，大力壓縮行政管理人員，行政和黨群機(jī)構(gòu)由原來的17個(gè)，合并為7個(gè)，管理人員由100多人精減為40多人。

　　其次，調(diào)整車型車種結(jié)構(gòu)。從1995年以來集中財(cái)力、物力、人力加大對客運(yùn)的投入，不再經(jīng)營貨車運(yùn)輸。按照“一包三調(diào)整”的工作原則，對客車實(shí)行了單車風(fēng)險(xiǎn)抵押的經(jīng)營承包。調(diào)整了車型、車種結(jié)構(gòu)，先后投資近700萬元，新增和更新了不同檔次的大小豪華營運(yùn)車50多輛。根據(jù)營運(yùn)區(qū)域處于滇、川、藏三省區(qū)交匯處，遠(yuǎn)離大中城市，主干線長，區(qū)域面積寬的優(yōu)勢，制定了“向外延伸、向內(nèi)發(fā)展、加強(qiáng)長線、加密短線”的經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)揮自身優(yōu)勢，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，經(jīng)濟(jì)效益取得突飛猛進(jìn)的增長，成為迪慶高原實(shí)力雄厚、輻射四方、管理科學(xué)、保障有力的企業(yè)。1997年開始，公司強(qiáng)化客運(yùn)內(nèi)部機(jī)制改革，按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，全面推行客車車輛價(jià)值全額低償承包，收回了資本金，盤活了資產(chǎn)，進(jìn)一步明確了企業(yè)和職工的權(quán)利和責(zé)任。

　　再次，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)。堅(jiān)持“發(fā)展才是硬道理”的原則，積極開展一業(yè)為主、多種經(jīng)營、建立多個(gè)財(cái)力支撐點(diǎn)的經(jīng)營策略。先后投入400多萬元，在迪慶門戶虎跳峽鎮(zhèn)建設(shè)了交通賓館；投資500多萬元在客運(yùn)公司建設(shè)了交通飯店；投資400多萬元建設(shè)了香苑賓館；投資500多萬元在新客運(yùn)站建立了迪慶交通賓館。這些產(chǎn)業(yè)在旅游開放的迪慶高原，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，成為了總公司一個(gè)個(gè)牢固可靠的財(cái)力支撐點(diǎn)。

　　經(jīng)過一系列的轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，公司經(jīng)營管理模式實(shí)現(xiàn)了三個(gè)重大轉(zhuǎn)變：一是在資產(chǎn)管理上，由實(shí)物形態(tài)向價(jià)值形態(tài)轉(zhuǎn)變。二是在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上，由單一國有向多元化轉(zhuǎn)變。三是在駕駛員身份上，由單一生產(chǎn)者向集生產(chǎn)者、經(jīng)營者、所有者于一身的新型勞動(dòng)者轉(zhuǎn)變。截止1997年經(jīng)濟(jì)效益扭虧為盈，甩掉了戴了7年的虧損帽子，企業(yè)充滿生機(jī)和活力，從此走上了良性循環(huán)的發(fā)展軌道。

　　實(shí)行大集團(tuán)戰(zhàn)略，做大做強(qiáng)企業(yè)

　　1999年在省交通廳“以結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)重組為契機(jī)，發(fā)展區(qū)域性交通集團(tuán)”的思路指導(dǎo)下，根據(jù)迪慶州運(yùn)輸市場規(guī)模小、數(shù)量多、含量低、分布散，競爭能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，經(jīng)濟(jì)效益差，管理粗放，市場混亂等現(xiàn)狀，組建了區(qū)域性道路運(yùn)輸集團(tuán)。其目的是為了合理調(diào)整運(yùn)輸布局，推進(jìn)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性改組，從整體上加強(qiáng)企業(yè)的競爭力，使原來分散的力量形成一股合力、一個(gè)拳頭，在市場競爭中立于不敗之地。

　　1999年底，總公司與州運(yùn)輸公司雙方本著顧全大局、相互了解、求同存異、平等協(xié)商的原則，進(jìn)行了聯(lián)合重組。2000年12月20日正式聯(lián)合成立迪慶交通運(yùn)輸集團(tuán)公司，妥善安排雙方干部和職工，雙方職工實(shí)行同崗?fù)辏赏瑱?quán)，享受省屬企業(yè)職工同等待遇政策。并先后兼并德欽縣汽車隊(duì)，收編香格里拉縣運(yùn)通公司等。目前，集團(tuán)公司基本統(tǒng)攬迪慶區(qū)域客運(yùn)市場。

　　迪慶交通運(yùn)輸集團(tuán)公司組建成立7年多來，公司經(jīng)濟(jì)效益一年上一個(gè)新臺(tái)階，年年都有新增長。特別是2007年，公司營運(yùn)銷售收入突破億元大關(guān)，創(chuàng)歷史最好水平。（作者：吳天明）